五菱创新产品的背后，不仅是一个技术问题，更是一个领导力问题。全新的组织模式设计，让所有人都有一个共同的大目标并为之努力。赢则举杯相庆，败则拼死相救，把大家的利益绑在一起，让部门之间的合作建立在强有力的领导之上。
作者：沈小滨新媒体编辑：胸怀天下创新的背后，其实是一个领导力的问题创新的背后是团队，团队的背后是领导。五菱创新产品的背后，不仅是一个技术问题，更是一个领导力问题。汽车产品的创新，是一个长周期的项目，一般需要三到五年。例如，美国通用汽车，其产品开发周期大约是36个月，总体上，采用的是串行开发模式。国内的优秀汽车制造企业，可以把自己的开发周期缩短到18个月，但五菱的产品开发周期，做到了让人惊讶的10个月。五菱人采用的是高度并行的开发模式，这个模式不是好不好的问题，而是技术难度大，风险因素高，面临着巨大的挑战，一般企业不愿意冒这个风险。并行开发的背后，意味着大量艰难的协调工作，面临众多的风险决策，背后考验的其实是企业的领导力，和企业领导者的7X24不间断的辛勤付出。所以，绝大多数的汽车企业，大多采取的是串行主导的开发模式，而不愿意采用并行开发模式。要做好并行开发，必然会涉及到众多跨部门、跨专业、跨地域的团队融合问题。比如，产品研发和生产制造环节之间的融合问题，就是一大难题。如何在产品开发前期，把研发人员和车身模具、装备的研发工程师聚到一起，包括供应商，各方相互沟通、充分交流，商定最快捷的解决方案，出了问题，大家一起快速整改，这样才可以有效地缩短开发时间。并行工作中，如果不能把各个部分的工作协调好，管控好，项目不但不能节省时间，还会由于各种冲突而拖延进度。因此，在并行开发过程中，企业面临的一个最大挑战是必须有人敢拍板，能拍板、拍对板，摆平各方干系人的利益，做出正确的产品决策。并行开发模式，一定离不开资源的协调，冲突的处理，这也是一个组织领导力的问题。比如，研发、生产、采购和销售之间，由于分工的不同，自然就会有部门墙的问题。他们在组织中各自做着自己的工作，担负着自己的职责，每一个人的职责与工作重点都是不一样的。比如，研发主要从事的是产品设计和试验工作等，而销售的工作就是销售汽车、维护渠道客户等。他们从事的工作是这样的不同，以至于他们的人看起来都不一样，沟通表达的方式与风格也不一样。即使成立一个跨部门的项目小组，也往往不能从根本上解决问题。如何从事并行开发，如何打通跨部门之间的合作，如何做好团队的融合，显然仅靠流程是不够的，还需要强有力的领导力，做出适宜的干预和中断处理。五菱不仅在技术上勇于创新，而且在管理方面也大胆尝试。它们建立了一种项目组织，以产品为单位，把各个专业方面的人才汇聚到一起，在一个虚拟的团队里工作，并为大家设定一个统一的大目标。这个目标不同于各个业务部门的小目标，而是整个产品的大目标，一个以市场和客户为中心的目标。不像以前研发中心只负责将汽车开发出来，考核的是产品的性能技术指标；生产部门负责的是将汽车制造出来，按时按质按量交付生产计划；销售部门则负责销售工作，按计划销售产品。每一个部门的工作都有计划，部门的业绩也可以很好，但公司的总体业绩却不怎么样，因为各个部门之间的联系是割裂的，没有人对端到端的交付负责，对最终的客户负责。五菱全新的组织模式设计，研发与销售由一个人负责，正是由于这种端到端的设计，让所有人都有一个共同的大目标，让大家一起为之努力，赢则举杯相庆，败则拼死相救，把大家的利益绑在一起，让部门之间的合作建立在强有力的领导之上，让并行开发模式最终得以执行与落地。人们看到的是五菱的神车，但人们没有看到的是五菱神车背后敢于创新、勇于创新的领导者。所有创新的背后，其实都有一个领导力问题。从硬件思维到软件思维，做好场景化创新现在的汽车产品，与年前相比，仍然是硬件导向的思维，正如上一个世纪之初福特先生的思想：无论顾客需要什么，我只生产一种车，那就是黑色的T型车。这是一种典型的以产品为中心的思想，是一种强势的厂家思维，是硬件思维的典型做派，是在产品稀缺时代整车企业“强加”给用户的一种霸道行为。但时代变了，你也得变！当今汽车产品作为未来一种可以移动的“大手机”，为什么不能有APP呢？为什么不能让用户参与产品开发呢，就象小米的手机粉丝一样，参与手机的设计？如果这样的话，那一定会创造更多的客户需求与服务。多少年以来，汽车产品的技术主要体现在硬件上，用户主要
